如果一个人炒股很厉害，可能会被戏称为“巴菲特”。同样，一样新产品发售如果遭遇失败，则被称为“新可乐”。
这是一个富有传奇色彩的营销事件。1985年，可口可乐宣称改变了经典的配方，推出“新可乐”，从而引发了轩然大波。
它让人们看到一个成熟品牌的惊人力量。也让人们看到，如果动摇一个成熟品牌的核心，将对品牌本身产生多么巨大的破坏力。
1886年诞生在美国的可口可乐，为何在百年纪念的前一年，一意孤行地改变自己的经典配方？
这一切得从他们最大的竞争对手，百事可乐说起。
百事可乐比可口可乐晚出现十二年。自诞生之初，就将可口可乐作为对标，有针对性地实施一系列的举措。
百事可乐坚持陈列在可口可乐的旁边、永远比可口可乐的量略大一些、永远比可口可乐低5美分……尤其是二十世纪三十年代，百事可乐推出同样价格、但容量却是可口可乐两倍的商品。
此时正逢美国经济大萧条，百事这款“加量不加价”的商品推出后大受欢迎，迅速抢占市场，在可口可乐的坚固堡垒中撬开一角。
二战之后，随着软饮料的品类越来越丰富，蛋糕越分越小，照理来说，百事可乐和可口可乐面临着相同的冲击，但百事主打量大味甜的卖点和面向年轻人的策略，反而让百事和其他软饮料一起，继续蚕食着可口可乐的饮料帝国。
这个数据足以令可口可乐公司感到心痛和焦灼。也促使他们思索：更甜、更柔和的口感，真的更受消费者欢迎吗？
这个问题似乎很快就有了答案，当公司为1982年推出的健怡可乐开发独特配方时，在绝密的味觉测试中发现，甜味版本的可乐受欢迎的程度击败了可口可乐的经典版本，甚至还击败了百事。
这一测试震动了高管们，他们决定做一点冒险的尝试。
在得到超过85%的支持后，可口可乐的高层仍然谨慎。投资400万美元，在全美范围进行超过200000次的巨大规模味道测试，最终得到了一个欣喜的数据：
新配方的受欢迎程度不仅比旧可乐要高，甚至一举打败了百事。
研究结果显示，在盲眼测试的前提下，新配方的受欢迎程度超过原配方10到15个百分点，超过百事8个百分点，在露出品牌的前提下，新可乐和百事的受欢迎比例甚至达到了61%比39%。
这其中，的确有反对的声音。
大约有10%-12%的人感到不安，其中一部分人声称，如果可口可乐改变配方，他们就再也不喝可乐了。同组被测试者们似乎也会受到影响，出现这样评价的测试组，对新可乐的好评率都不约而同地降低。
但这样微小的不和谐，在新配方优异的味觉测试数据面前显得轻飘飘，不足以引起警觉。
1985年4月23日，可口可乐公司董事长兼首席执行官Roberto Goizueta走上媒体簇拥下，在纽约林肯中心向全世界介绍了可口可乐的新配方，他宣称这种新配方“Smoother, rounder, yet bolder—a more harmonious flavor.”
对可口可乐公司来说也同样如此。
新可口可乐上架后，可口可乐公司每天开始接到1,500个愤怒的投诉电话，是以前的四倍，而且愈演愈烈。有些人的反应简直如丧考妣，以至于可口可乐公司不得不雇佣精神和心理方面的专业人士来处理。
投诉信件雪片似的飞来，消费者们情绪的激动程度令人咋舌：“哪怕你们要在我家花园里里焚烧国旗，我也不会更难过了。”一位忠实的可乐粉丝写信给公司总部。
人们几乎在没喝之前，就打定主意“讨厌”新可乐。
竞争对手的这一招坏棋对于百事可乐来说宛如天降之喜，百事在新可乐上市的当天给全体员工放了一天的假来庆祝自己的胜利：“今天的事件表明，可口可乐承认自己不是真正的可乐。”并迅速发布了一系列以一个女孩为主角的商业广告不断发问：“有没有人告诉我为什么可乐要做这样的事？为什么可乐变了？”添油加醋地渲染着人们的愤怒。
可口可乐焦头烂额。而这一句谚语，似乎正是对它的警醒：
If it ain’t broke, don’t fix it.
新可口可乐的失败是一个惨痛的教训，但对于可口可乐来说，却得到了一个绝对称不上惨痛的结局，甚至是意外之喜。
消费者们的情绪由愤怒转为宽恕，并立刻转为欢庆。
新可乐的出现的确成功地撼动了市场。虽然不同于预期。
公司热线再一次被打爆，两天就达到了31,600这个惊人的数字，但表达的情绪由愤怒和沮丧一举转变为赞美和感谢——在一次彻底的失去之后，人们发现了对经典可口可乐深刻的爱意。
这样的结局引发人们猜测：新可口可乐配方从诞生之初，就是刺激经典产品销售的营销手段。
可口可乐公司否认这一指控，承认这是一次营销失策。针对阴谋论，首席执行官Roberto Goizueta回应了这样一句话：“我们没有那么愚蠢，也没有那么聪明。”
如今人们认为，新可口可乐失败的核心原因在于高管们忽视了品牌沉淀的力量，一种超越了可乐的配方本身、超越物质的强大力量。
仿佛可口可乐花了九十九年的时间说服北美的人们：可乐是他们生活中不可或缺的一部分，也是他们独特身份的象征。却在即将迈入一百年时将这一切丢弃。
间接导致新可乐产生的百事可乐也这样说：
“在这场噩梦结束后，应当明确了自己的身份——守护者。他们不可以改变自己经典产品的口味，也不可以改变自身的主视觉。他们所能做的就是捍卫，捍卫他们在1985年几乎放弃的宝贵遗产。”
有趣的是，如果你尝试代入当时可口可乐高层的思路，你会发现，单拎出“新可乐”这一个事件，从调研到推出，并没有逻辑上的重大失误——但这个事件从一开始，就落入了百事布下的局。
被百事“口味策略”带跑偏的可口可乐是矛盾的。他们并不是没有意识到自身品牌的力量。从“堪萨斯计划”的命名就可以看出，他们对自己是美国精神的代表从未怀疑。
以往的品牌宣传策略并未唤起人们的购买欲，这反而使可口可乐高层认为消费者们对品牌无动于衷。
战术上的失败导致了对战略的质疑，他们迷失了自己作为“美国精神守护者“的身份，转而将市场份额的下降归咎于单纯的产品配方。直接将最大的优势封印，把自己套入了百事可乐制定的游戏规则。
也不该指责新可乐是高层管理者不听取民意的“拍脑袋”决定。相反，反映出的是盲目迷信市场调研的后果。
可口可乐为市场调研与测试投入了相当可观的资金和精力。但消费者是无法准确预判的。他们受舆论引导、包含惯性与依恋情感的复杂心理，用技术和金钱都无法准确衡量。这一事件，深刻揭示出市场调研的局限性。
因此，这场失败并不能简单归因于“高层忽视品牌价值”，或者“调研范围不够广阔”，而是一连串谬误产生的总和，从多年前就埋下的伏笔。
可口可乐营销上的隐患在1985年4月23日爆发，这一天是可口可乐历史上的重要时刻之一。经此一役，可口可乐终于坚定了自己守护者的身份。
——更重要的是，消费者也明白了这一点。
他拜访摩纳哥一家小餐馆时点了可乐，店主拿出最经典的瓶装可口可乐，自豪地说：
“这才是它，真正的可乐。”