【赛迪评论】边大成：个体崛起组织下沉——数字经济时代企业组织模式变革的启示

通过调研分析，我们认为，孤立的、僵化的、封闭的企业组织模式已无法满足数字经济时代生产协作网络化、产品服务个性化、市场响应及时化等需求，企业需要构建异地协同制造、个体积极创新、架构快速迭代的新型组织模式。

网络化协同生产要求企业组织模式变革。互联网技术的快速普及打破了世界各国的市场边界，全球化市场加速形成，对企业发展带来了新的机遇和挑战，企业需要通过调整组织架构实现信息快速传递获取、资源有效分配、生产协同创新的目标。搭建互联网平台能够在全产业链甚至全球范围内更高效地汇聚、更便捷地开放、更有效地配置要素资源，并在很大程度上融合生产者与消费者之间的边界，推动创新创业主体向个人延伸，形成“平台+个人”的产业分工协作新架构。

人员素养和观念转变要求企业组织模式变革。作为生产力发展的决定因素，劳动者借助新技术对知识和信息的把握更加精准，能力得到进一步发挥，自主性也逐渐凸显，这要求企业改变资源配置方式，为他们提供更好的平台，让其能力得到充分发挥，自身价值得到充分体现。如重塑金字塔式等科层组织，向以创业小微为基本单元的“创客公地”转变，员工不再是被动接受指令的执行者，而是主动为用户创造价值的创客或动态合伙人。

市场环境变幻莫测要求企业组织模式变革。随着消费者市场主导地位的凸显，以及对产品及服务多样化、个性化、差异化要求的增强，企业必须从以产品为中心向以满足消费者需求为中心转变，加强对客户资源的重视、信息的收集以及营销部门的管理和投入，从而满足不同的消费者需求。小型作战单元的构建，能够有效增强员工与客户之间的沟通，深入了解客户需求，同时让员工参与决策，对产品和服务及时做出相应调整，最大限度提升用户体验，从而形成灵活、敏捷、高效的组织模式。

数字经济时代，企业为顺应生产协作网络化、产品服务个性化、市场响应及时化等新变化，正在致力于构建敏捷组织。被调研的领军企业均把提升员工个体能力作为抓手，选择了企业组织下沉式变革，利用互联网、大数据、人工智能等新一代信息技术重塑企业结构形态、管理机制、运行方式，通过增强个体的创造性、独立性、灵活性，提升个体竞争力，进而再塑企业活力。

通过互联网等新技术应用，企业开始构建以协作关系为基础的组织模式，并催生出互联网平台这一典型形态，组织模式开始从单个企业向跨领域多主体的协同创新网络转变。比如海尔，经过多年的探索与实践，实现了以产品为导向到以用户为导向的转变，打造了“人单合一”模式下的网络化组织结构。海尔将“人”分为平台主、“小微主”和创客，这三种“人”之间没有上下级关系，而是相互协作、服务的关系，他们聚集在海尔搭建的网络平台，共同参与产品的研发生产和销售服务，这使得个体创新潜能得到激发，自身价值得到充分体现。

通过减少管理层级，增加管理幅度，精简管理流程，缩短最高决策层到一线员工之间的距离，增强各层次之间的沟通，企业开始构建扁平化组织。如小米，自创立初期就摒弃了传统公司通过制度、流程来保持控制力的树状结构，偌大的组织只设立了三层级别，形成“极致扁平”的组织架构，以合伙人团队作为最高管理层，中间设置部门或团队主管直接领导基层员工，员工则直接面对用户，通过强调管理层次简化、管理幅度增加与分权，充分为个体赋能，让个体拥有更多的主导权，进而使企业能够及时应对内外部环境的变化。

通过大数据、人工智能等新技术应用，企业开始向多品种、小批量、按需定制的生产方式转变，进而构建快速响应、精准管理、灵活制造、高效服务的柔性化组织。比如华为，以“简化组织管理，让组织更轻更灵活”为新时期的变革目标，从集权向小单位作战转变，让前方实操人员做决策，打造了由客户经理、解决方案专家、交付专家组成工作小组的“铁三角”模式，他们根据不同的侧重和分工，全程参与工作流程的各个环节，而其他部门都是为“铁三角”提供支撑服务的后方保障，同时，“铁三角”之间充分保证信息资源共享、传达通畅，使得企业能够深入理解客户需求，有的放矢的开展合作，充分赢得客户青睐。

加强新时期企业组织变革的研究和指导。企业健康发展关系着我国现代化经济体系建设的成败。当前，内外部市场环境的变化，使得企业利用新兴技术推动组织变革的需求愈发迫切。

加大对企业家改革及管理理念创新的支持力度。企业家是企业前进的“掌舵人”，其在推动企业组织变革中是否能够保持理念先进、组织有序、手段有力，将深刻影响变革的成功与否。为此，应当对企业家干事创业改革给予更多支持。

引导企业通过“双创”加快组织模式变革。“双创”通过互联网平台等新兴技术手段，汇聚了知识、技术、人才等各类要素资源，不断激发全社会的创新潜能和创业活力，培育和催生了经济社会发展的新动力。应进一步加强“双创”对企业的引领带动作用。

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